四、预算目标的确定与分解
通常情况下，受制于外部政商环境与内部财务条件的变化影响，预测未来超过三年的经济数据存在极大较大的困难。因此，企业的预算通常以年为尺度，再拆分到季度、月度。
企业预算必须以经营目标为导向，而经营目标的制定应当服从集团的战略规划。
企业经营目标的核心指标通常为营业收入、净利润、净资产收益率等。其中，营业收入在一定程度上反映了企业的市场占有率。
企业确定预算目标的方法多种多样，比如可以以集团战略目标为基础，根据市场占有率、销售增长率、市场价格水平来确定预算编制主体的收入目标，根据企业的降本增效目标来编制预算主体的税前利润目标等等。
编制费用预算的时候应当以消除不合理支出为目标。
在制定预算目标时，应以企业历史数据、外部市场变化以及行业水平等评估其是否切实可行。预算目标制定时必须有各个部门主管的参与，切忌将将其理解为财务部门闭门造车的数字游戏。
为了更好地执行预算，各预算主体必须将预算指标分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。
五、预算编制及执行流程
（一）预算的编制流程
一般情况下，总经理负责组织本公司各部门进行全面的预算编制，财务经理复核各部门预算，并将数据汇总，出具费用汇总预算、损益汇总预算、业务汇总预算，由总经理核准后报集团预算管理委员会审核，经董事会、股东会批准后下发执行。
预算编制中由谁负责提供数字需要费一番考量。原则是让专业人做专业事。例如固定资产预算，由业务部门提供折旧和摊销的预算就不太合适。而由业务部门提供采购、验收计划，再由财务部门计算折旧和摊销，得出的数据就会更为专业和准确。
各部门编制的收入与成本，要根据历史数据与预算年度的市场预期情况进行编制。
各个部门的费用支出预算，在进行编制之前应对历史费用数据进行统计分析，找出费用开支的一个中间点，允许上下浮动，然后编制一个预算明细表，显示出各部门的具体支出情况。原则上业务增长时，费用才可以以低于业务增资比例的增幅同比增长。
预算编制主体下各部门的预算职责如下：
（1）总经理办公室
总经理室负责本部门的市内交通费、差旅费、手机费、业务招待费、培训费、会务费、咨询费等费用的预算编制，并对预算数据负责。
（2）人事行政部
人事行政部负责公司的工资及附加、职工保险金、劳动保护费（含员工工作服费）、培训费、网络使用费、办公设备维修费、福利费、公司的车辆使用费、电话费、办公费等费用的预算编制；负责本部门的市内交通费、差旅费、手机费、业务招待费、培训费、会务费、咨询费等费用的预算编制，并对预算数据负责。
（3）财务部
财务部负责公司的财务费用、各项税金及附加、开办费、固定资产折旧以及年度资本性支出的预算编制；负责本部门的市内交通费、差旅费、手机费、业务招待费、培训费、会务费、咨询费等费用的预算编制，并对预算数据负责。
（4）销售部
销售部负责公司的商品销售预算、商品库存预算、其他业务预算以及新车加油、促销费和本部门费用的预算编制，本部门费用为市内交通费、差旅费、手机费、运费、业务招待费、培训费、会务费、咨询费，并对预算数据负责。
（5）市场营销部
市场部负责公司的广告费及本部门的市内交通费、差旅费、手机费、运费、业务招待费、培训费、会务费、咨询费的预算编制，并对预算数据负责。
（6）售后服务部
售后服务部负责公司的维修业务预算、耗材预算、备件业务预算和本部门费用预算编制，本部门费用为市内交通费、差旅费、手机费、设备维修费、劳动保护费（含车间工人使用的劳保鞋、劳保手套等）、运费、业务招待费、广告费、促销费、培训费、会务费、咨询费，并对预算数据负责。
年度预算须在时间上细分到月，项目上可考虑按核算科目详细程度再作细分。
预算编制时要明确预算编制人，需和部门预算执行人一致，最好是部门经理,并给其设置预算执行考核指标，发挥其预算控制主动性，从业务前端控制预算。
（二）预算的执行流程
集团预算方案一经批准下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。
各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。
公司应当强化货币资金的预算管理，严格按照预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，以保证企业有足够的资金用于必需的支付准备。对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
为了便于预算执行结果的统计与考核，财务部门除在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。各预算执行单位要定期向上级提交预算反馈报告，如实上报财务预算执行情况，并随时向预算管理工作组以及预算管理委员会反映预算执行中发生的新问题，查找形成原因，提出改进措施和建议。
预算反馈报告分为基本报告和特别报告。基本报告反映预算责任单位正常的经营状况，是定期编报的预算反馈报告，在基本报告中分别列示预算数、实际完成数及其差异，并按照重要性原则对差异额和差异率较大的项目进行重点分析及文字说明。特别报告是对预算责任单位在预算执行过程中的非常事项进行非定期编报的反馈报告，以文字进行说明。
公司各职能部门作为费用中心，在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计入销售部门，财务费用计入融资部门或资金使用部门。
公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司预算工作组上报预算工作会议。
六、预算的调整
预算编制完成后，在执行过程中，由于内外部环境的变化，会引起预算的偏差，当这些偏差达到足以影响到预算的控制与指导作用时，就必须对原来的预算进行调整。
由于一般情况下各个业务团队的绩效方案是根据预算完成情况来制定，因此预算的调整必须经过预算委员会甚至上级主管单位严格的审批流程。
（一）预算调整的原因
预算调整的具体原因可能是预算外事项，也可能是超预算事项。
预算外事项可以是原始预算未能预见而将要发生或已经发生的重大有利或者不利事件。
超预算是指在实际业务活动中，某些事项是期初编制预算方案时已经考虑到，但实际发生数超出期初预算额度的情况。
为了保障业务的正常开展，对于由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，可对已有预算项目的预算指标进行追加。根据追加预算项目的性质和金额，可把超预算事项划分为三类。
①部门领导审批通过就可追加的预算。
②主管领导审批通过并且财务负责人审核后才可追加的预算。
③需要预算管理委员会审批通过才可追加的预算。
上述三类超预算情形的具体内容要根据企业实际添加。
在下列几种情况下，年度预算必须做调整。
①公司年度目标做重大调整。
②市场策略的重大变化。
③国家产业政策的调整。
④年度预算编制条件的重大变化。
⑤年初市场预测的较大偏颇。
（二）预算调整的程序
预算调整必须具有一定的程序。一般情况下，预算调整需要经过申请、审议、批准三个主要程序。
1.预算调整的申请
如果需要修改调整预算，首先应由预算执行人或编制人员提出申请，调整申请应说明调整的理由、调整的初步方案、调整前后的预算指标对比以及调整后预算的负责人与执行人等情况。
预算调整申请表
2.预算调整的审议
通常由财务部门或预算工作组负责对提出的调整申请进行审议，提出审议意见。审议意见应说明审议的参与人和审议过程，包括对申请同意、反对或补充修改的内容。
3.预算调整的批准
经审议后的预算调整申请，即可报送有关部门批准。批准人应在审阅有关资料后，提出同意或不同意调整的书面意见，包括否定的原因或补充意见等，然后下发给申请人遵照执行。由于预算调整牵涉面较广，对公司内部各部门都有可能产生影响，通常建议将预算调整，特别是将重大预算调整的审批权限集中于预算委员会，若没有专设预算委员会的，则应由企业最高权力机构负责审批。
注意，预算的调整需要区分是执行人过错还是外部不可预见的不可抗力。
对预算执行中出现各种突发事件，包括自然灾害等重要的、不正常的事项，按照例外管理原则调整，此时的预算调整是预算外调整，其调整程序同预算编制程序。
（三）预算调整方法
预算调整的方法为滚动预算，在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。在第一季度末对第二季度的预算进行调整，然后将第二季度的预算数按月细分，依此类推。
七、预算的分析
（一）预算分析的内容
①收入成本的结构（分业态、产品线）。②存货结构（分产品线、库龄）。③税费结构。④固定资产总量（采购、新增、处置）。
（二）预算分析的方法
1.比较分析法
将某特定企业的监控内容与比较标准进行横向对比，确定不同期间的差异额或差异率，以分析监控内容的变动情况及变动趋势。比较标准可以是预算数据、历史数据、预测数据或其他企业的数据。在进行比较分析时，除了可以针对单个项目研究其趋势外，还可以针对特定项目之间的关系进行分析，以揭示出隐藏的问题。比如，如果发现销售增长10%时，销售成本增长了14%，也就是说成本比收入增加得更快，这与我们通常的假设是相悖的。我们通常假设，在产品和原材料价格不变时，销售收入和销售成本同比例增长。现在出现了这种差异，一般有三种可能：一是产品价格下降，二是原材料价格上升，三是生产效率降低。要确定具体的原因，就需要借助其他方法和资料做进一步的分析。
2.趋势分析法
趋势分析法又称水平分析法，是通过对比两期或连续数期财务报告中相同指标，确定其增减变动的方向、数额和幅度，来说明企业财务状况或经营成果的变动趋势的一种方法。
3.因素分析法
因素分析法是依据分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标影响方向和影响程度的一种方法。因素分析法具体包括连环替代法和差额分析法。
企业预算分析的具体方法可以参考本文第十章内容，可以将本年预算、本年实际、上年预算、上年执行的各项数据用于分析，找出预算执行差异的原因。
（三）预算分析的程序
1.信息收集
在预算的执行过程中，由预算执行委员会和业务部门根据差异分解标准的要求，进行信息收集工作。信息类别包括以下几类：①预算执行过程中的财务信息；②重要的外部市场信息③公司内部的非财务信息。
2.基础分析
基础分析指各个从事活动的基础单位对预算执行情况的分析。主要侧重于对结合具体业务活动所发生的事项进行差异说明。通常是各部门在每月10日之前召开本部门绩效分析会议，对本部门上月的执行情况进行分析总结，并在10日之前把个部门业务分析报告上报预算执行委员会。
3.综合分析
综合分析是指预算执行委员会在对各基础单位的预算分析进行梳理之后，结合企业内外环境因素，分析公司预算执行差异的各种主客观因素。预算执行委员会在每月13日前完成综合分析，预算管理委员会于每月的固定日召开公司业绩分析会议。所有的预算单位都必须列席参加。会议主要由各预算单位对本部门业务分析报告中的重大差异及特殊事项进行解释说明并陈述改善措施。
4.分析报告
（1）预算执行进度分析：通过与业务计划中行动方案所规定的时间对比，确认目前公司或各部门各项工作的完成情况
（2）预算执行结果分析：通过实际数据与预算数据的对比，总结公司或部门的成绩与问题。
（3）分析与调整建议：针对进度分析和结果分析中所列示的重大差异。向预算委员会说明产生的原因和拟采取的方案。如果差异原因符合预算调整的调减，可申请调整预算。
