一、总经理薪酬管控
总部一般会制定考核政策引导4S店的引导行为，但4S店管理者也会采用一些行为使考核对自己有利，却损害了公司利益。服务顾问有提成的前提是必须为公司创造了超过边际成本的利润。
相关案例：
1、总部考核，商品车超期库存过多会扣总经理和销售经理绩效，4S店采用与其他门店换车的方式，自己的超期库存出库，对方4S店的超期库存换进来在系统上入库反而成为新库存。售后配件往往也会如此，甚至单店就可操作，自己在系统上做一出一入。(本条可以通过厂家DMS等系统对应车架号，以启票日期加平均在途时间为入库考核时间，同品牌4S店外调车一般只限于当月销售的台次)。
2、总部对4S店总经理以利润为主要考核目标，某4S店配件库有一批2年以上库龄的滞压配件，配件经理提出处置申请争取挽回一些损失，处置价格是该批配件初始成本的30%，但总经理一直未批，因为处置会形成财务账面上的损失，影响其当年考核，最终导致两年后这批配件价值全无无法处置。
控制措施：
对于4S店总经理和业务管理层绩效的考核，可以采用综合考评方式，如业绩考核占70%权重，管理考核占权重30%，不可只跟利润挂钩，以免店总做出短视经营行为。
【思考】
很多4S店的经理都是一线销售精英出身，个人的销售能力非常强，客户转介绍也有很多。当转为管理者后，绩效方案中只有团队完成类的绩效与KPI，个人的销售提成算法缺失，这就会造成以下两种情况：
1、经理的成交量暗地记在特定销售顾问身上，貌似双赢，实则影响团队内部的公平竞争氛围。一台车不算多，再多几台车，就不好分了。
2、经理职级被锁死，薪资低于销售精英，甚至低于普通的销售顾问，这会导致销售顾问由于薪资问题不想被提升，从而影响团队发展的现象。
二、销售团队薪酬管控
人力成本占4S店总成本一半左右，绩效奖金是业务人员积极性的工作风向标，也是公司公平公正管理氛围培养的标志，除奖金外，还有厂家给予的各项奖励和提升培训机会，若4S店对于奖金奖励分配不公，则容易挫伤业务人员积极性。
控制措施：
1、奖金制度和提成方案、厂家奖励政策等清晰、透明化管理。
2、人力部门定期了解员工奖金收取的正确性，对员工存在奖金发放异常、出现抱怨的及时提出进行检查。
3、无底薪的做法会令员工觉得没有保障，底薪过高绩效占比过小又会影响员工的积极性。工资方案的关键是在两者之间找到平衡点。
4、由于市场竞争激烈，公司的各项业务利润占比逐渐会有变化，故而对不同业务的刺激政策也应当随之改变。
【思考】
在绩效方面，要有三个动作，才能给销售顾问信心：
1、绩效解读：通过试算预计可以完成的销量，并分解为员工能够承受的任务，让销售顾问了解到本月预计完成情况，时刻看到进度条，这样才能有做下去的动力。
2、全员营销提升方案：销售任务不只是销售顾问的任务，各个部门都应有销售提升的方案。集客缺口可以分解给市场部，基盘客户激活可以分解给网电销，老介新购车可以分解给客服部。每个部门都要根据自身的岗位特点为销售促成提供帮助，同时也要在绩效设定中有所体现，这样才能真正显示出“全员营销”的价值。
3、避免目标负激励，设目标才能了解工作进度。但要明白这只是一种激励方式，切忌把它变成一种负面的激励方式。我们可以设定完成80%提成是100%;完成100%规定超出80%的部分，按照110%提，或是单车利润超额的部分给员工50%。
目标设定只是一种激励方式，但切记把他变成一种负激励。
例如，绩效考核可以设定为完成80%目标提成为100%;完成80%以上目标，超过部分提成按110%计算或单车利润超额的部分销售顾问可分其50%。
最后，用分阶段冲刺法配合现车订单的交付管理，提升销售骨干人员的积极性，就可以最大限度发掘销售顾问的能力。
比如，月初10日前，订单交车奖励110%;中旬的10天90%;最后10天订单交付的是80%。现场成交奖励不变，定期核对订单与库存匹配，避免攒订单。这样就既给了员工安全感，又给了员工希望。
三、后勤人员薪酬管控
后勤人员的工作，通常不直接产生正向收益，因此其工资组成部分较为固定的基本工资占大头。一线销售人员、班组人员，其工作内容对公司正向收益影响极大，故绩效工资应占较大比例。
为了形式上实现全员绩效考核，4S店后勤岗位往往会逐步推行固定工资转绩效。
某些综合岗位原来工资是4000元，经过改革，变成了固定工资2000，绩效工资2000。但是各项绩效考核的分数，都达不到100分，导致了员工工资减少。看起来像是省下来几百元人力成本，但员工的工作积极性也随之降低，摸鱼怠工带来的损失远非几百元可以衡量。例如，前台登记客流失控，销售管理的数据丧失准确性。
薪酬绩效的设计是为了保持团队战斗力，增强员工工作积极性，如果员工算来算去都是感觉被公司卡着脖子，那就起到了反作用。现在工难招、人难留，制定薪酬方案的各位经理们，最好能亲自和人力资源部门一起前往招聘会做宣讲，了解市场行情，了解招工人员需求。
另外，除了了解同行的绩效方案设计外，也应该适当了解其它销售行业的绩效水平，以便给绩效方案制定提供更多参考意见。
【TIPS】新车销售团队总薪酬(不含医社保、公积金公司承担部分)一般与整车销量有关，国产车大概单车薪酬在1000~1500之间。
四、财务人员薪酬管控
在现实中，财务人员绩效有大概三类考核方式：
1.按照当月业务单据的数量进行考核：
(1)与整车销售相关岗位，按当月开具的机动车发票数量乘以一个规定金额进行计算(台次绩效)，单车的盈利点也可以作为毛利考核乘以不同的比例计算绩效。
(2)与售后维修相关的岗位，按当月结算的维修工单数量乘以一个规定金额进行计算;通常正常维修收款的金额要大于保险理赔、厂家索赔的金额。
(3)管理人员考核预算执行情况、管理中是否有重大失误，如报表、资金、资产、人员管理方面是否按规定执行，设置绩效系数进行考核。
2.财务全员按照公司当月整体净利情况的系数进行考核，这种方法相对简单，但容易出现在人为增加利润的情况。
3.设置财务考核项(如报销支出单据的合规性、发票是否查验真伪、会计档案的装订保管、财务数据的真实准确等)，每月逐项考核打分，最后得出一个系数，直接乘以基本绩效得出当月应发奖金数。
本着业务看结果，后勤看过程的原则，笔者更倾向与第一与第三项相结合的方案。当然，第二项可以以预算执行费用节省金额来适当考核财务部门。
